Marketing empresarial en el entorno Web 2.0 Tema 01

De WikiParodi

1 Planificación del marketing relacional interactivo


Contenido

Introducción

El marketing ha sufrido en la última década una profunda transformación. Se habla de un cambio de paradigma: desde el enfoque transaccional que lo circunscribe a las transacciones de mercado, externas, realizadas voluntariamente entre actores compradores y vendedores, que cierra el paso a un amplio abanico de posibilidades, al marketing relacional, proceso interactivo de gestión cuyo objetivo es el establecimiento, mantenimiento y gestión de relaciones con el cliente. Este hecho representa, en la práctica empresarial, un enfoque sobre las relaciones estables y beneficiosas con el cliente, pero también con grupos de clientes en su versión más social.

La necesidad de crear relaciones estables con clientes rentables ha provocado una fiebre del oro hacia tácticas más eficaces, donde las bases de datos juegan un papel cada vez más importante para detectar a estos clientes. Hacer de la táctica un proceso rentable o eficaz se llama conversión, que hoy es una especialidad en marketing. Sin embargo, en las redes sociales, el diálogo es el eje de las tácticas. La conversión, en la que se especifica una nueva generación de actividades como la optimización de motores de búsqueda, obliga a poner cada vez mayor énfasis en la personalización de las propuestas de valor, mientras que para el diálogo el oro se encuentra en la afinidad temática con los integrantes de la red social. El cliente es la base de la vida de la empresa y esta, para ser competitiva y crecer con rentabilidad, debe identificarse con el cliente hasta el punto de integrarlo en su cadena de valor.

1. Evolución del marketing hacia un modelo relacional

1. Evolución del marketing hacia un modelo relacional

En el marketing tradicional las acciones dirigidas hacia los consumidores trasladan la propuesta de valor en el canal de ida, es decir, el correo tradicional o el correo electrónico. Eso implica espera de respuesta a través del canal de retorno, que puede ser la carta, el mismo correo electrónico, o por teléfono en el caso del telemarketing. En el marketing interactivo los nuevos canales digitales favorecen una respuesta más inmediata, a favor tanto del emisor como del receptor. Hay menor latencia pero aún no se puede hablar de auténtica sincronía en la comunicación, puesto que el canal de retorno puede ser distinto al de ida y puede tener objetivos distintos.

La historia cambia cuando el marketing se dirige a las redes sociales. La tecnología de fondo: bases de datos, herramientas colaborativas, y canales multimedia, de repente, provocan un cambio de paradigma en el marketing. Las personas, en sus interacciones, asumen el control sobre las temáticas y las conversaciones. Tecnológicamente, esto provoca la aparición de la especialidad de diseño social o arquitectura social y, comunicativamente, desplaza la propuesta de valor desde el canal interactivo hasta el centro de la red social, provocando la aparición del gestor de comunidades como el perfil más deseado en la última generación de departamentos de marketing.

Todas las etapas por las que ha pasado el marketing han supuesto una evolución de la disciplina, integrando en todos los casos actividades de su antecesora. Lo anterior implica la posibilidad de planificar estrategias que atiendan a distintos públicos objetivo simultáneamente, utilizando canales distintos al mismo tiempo; esto es lo que se conoce como marketing 360 grados.

La evolución del marketing. Características del marketing interactivo.

2. Las dimensiones del marketing relacional e interactivo

2. Las dimensiones del marketing relacional e interactivo

El marketing interactivo, online o digital en algunos foros, se ocupa principalmente de la actividad externa de comunicación en Internet. Esta es su gran especialidad que, además coincide casi siempre con la parte más visible para la mayoría de los usuarios (publicidad, email, marketing opt in y opt out, marketing viral, formatos publicitarios, los propios sitios web, mobile marketing y las plataformas sociales).

Niveles de relación con los clientes. De forma invisible para el usuario existe toda una combinación de tecnologías que lo hacen posible. El marketing interactivo hace suyo un conjunto de estas tecnologías que se manifiestan como:

Diseño. Programación. Gestión de bases de datos. Planificación del medio. Aunque no es una tecnología, sí hace uso de herramientas sofisticadas para el lanzamiento y monitorización de campañas en tiempo real. Dada su naturaleza, se integra perfectamente con el marketing relacional, complementando a este con disciplinas heredadas de la publicidad en medios tradicionales (tv, radio, vallas, prensa, cine), técnicas sofisticadas de bases de datos, el análisis e investigación de las mismas (segmentación de perfiles), la concreción de públicos objetivo y el establecimiento de indicadores para la corrección de tácticas de fidelización o conversión. Se revisarán, a continuación, las dimensiones del marketing interactivo que suponen una evolución natural e integradora desde la Web 1.0 hacia el marketing relacional e interactivo en la Web 2.0, proceso evolutivo y orgánico que continuará en la Web 3.0.

En el marketing interactivo se pueden distinguir dos grandes bloques: el front end, la parte visible, y el back end, la parte invisible para los usuarios.

2.1. Front end

De forma general, front end hace referencia al estado inicial de un proceso. El front end es responsable de recoger entradas de los usuarios y procesarlas. Su objetivo es conseguir un determinado número de nuevos clientes al menor coste. El concepto central en el front end es el life time value (LTV) o valor de vida de un cliente (VVC). Es decir, incorporar un nuevo cliente tiene un coste inicial para la empresa y este nuevo cliente será rentable en el tiempo si el coste de su mantenimiento es inferior a los beneficios que aporta a la empresa.

El valor de vida de un cliente (VVC). 2.1.1. Dimensión de comunicación

Esta dimensión hace referencia al uso de la comunicación para crear y dirigir mensajes, al tiempo que se posibilita, de alguna manera, la medición de su efecto. Las fases por las que pasará serán las siguientes:

A) Difusión de imagen de marca

La planificación del medio incluye la creación de estrategias que engloban canales y soportes adecuados al receptor. Se suelen utilizar tácticas cuyo objetivo es la notoriedad de marca, un concepto heredado de la publicidad tradicional. Obviamente, puede haber otros objetivos primarios y secundarios pero, en este caso, el énfasis está en impulsar el recuerdo de marca, un aspecto indispensable para la mayoría de productos y servicios, cuyas tácticas están ligadas a la primera etapa del ciclo de vida del cliente, la captación.

B) Generación de tráfico

Se suelen utilizar campañas de cobertura que normalmente están vinculadas a objetivos secundarios como la redirección de tráfico a un sitio en particular. Esta actividad es medible con gran precisión.

C) Productos interactivos

El sitio web es, en sí mismo, un producto interactivo, es decir, se puede aislar el frontal del sitio web en un soporte físico, como por ejemplo un dispositivo USB. La regla general es el concepto de ubicuidad. El programa o el producto interactivo pueden funcionar con la misma eficacia en un PC o en un móvil, siempre que el programa se pueda ejecutar sobre distintas plataformas. Esto es un signo de las posibilidades multicanal y multiplataforma de las tecnologías interactivas.

2.1.2. Dimensión de servicio

Esta dimensión recoge los factores que forman parte de la orientación al cliente. La orientación al cliente es el lenguaje nativo del marketing relacional e interactivo. Se trata de la satisfacción de las necesidades del cliente mediante interacciones planificadas en el tiempo.

A) Interfaz gráfico

Hay que destacar la relación que existe entre el tiempo de uso y el proceso de aprendizaje, aspecto importante cuando se lanzan innovaciones que irrumpen en el mercado. La usabilidad es una correlación entre el diseño, el proceso de aprendizaje y aspectos cognitivos como el valor percibido. La facilidad de uso tiene, por tanto, un impacto muy importante en el valor percibido por los usuarios de herramientas colaborativas, portales, plataformas sociales y sitios web.

B) Contenidos y prestaciones

Todo plan de comunicación interactiva y relacional en la Web 2.0 debe reunir las condiciones para integrar los servicios y mejorar la experiencia de los usuarios y clientes, a través de los momentos de la verdad, es decir, cada decisión del cliente en cualquier punto de contacto a lo largo del ciclo del valor de vida. Además, los contenidos necesitan prestaciones y las prestaciones necesitan contenido. Esta dualidad hace necesario redefinir el concepto de interacción desde el punto de vista de los procesos. Se trata de otro aspecto muy acoplado al marketing relacional.

C) Atención al cliente (SAC)

La gran mayoría de los centros de atención (contact centers) han sufrido una espectacular transformación desde finales de los 90, coincidiendo con la aparición de canales interactivos. Tras estar ubicados en la periferia de las organizaciones, hoy clientes y consumidores participan directa e indirectamente en la definición de servicios y productos. Es el cliente el que da forma a los productos y los servicios de la empresa. Esta nueva identidad del concepto de servicio viene avalada por la integración multicanal de voz, imagen y datos, con los procesos de toma de decisión de la organización. La satisfacción del cliente es el gran objetivo central del marketing relacional.

Evolución SAC. Marketing interactivo: la web estática o el escaparate triste. 2.2. Back end

Back end hace referencia al estado final de un proceso. La idea general es que el front end es responsable de recoger entradas de los usuarios y procesarlas, de tal manera que cumplan las especificaciones para que el back end pueda usarlas. La conexión entre front end y el back end es un tipo de interfaz.

2.2.1. Dimensión de datos

En esta sección se tratan los conceptos relacionados con el análisis de información dentro de la organización, procesos que ocurren de forma invisible para el visitante.

A) Bases de datos

Sin datos acerca de la interacción con visitantes o no-clientes no se podría iniciar el proceso de fidelización de los mismos. Las bases de datos son la pieza fundamental para el marketing basado en interacciones, con el cliente, con el fin de descubrir o satisfacer sus necesidades.

B) Información y datamining

Se trata de establecer procedimientos o herramientas de análisis para convertir los datos en información. Hoy esta tecnología de análisis está incorporada en los sistemas de gestión relacional de clientes o CRM y, de manera especialmente adaptada a las redes sociales, en lo que se llama CRM social.

En el corazón de la minería de datos se encuentra el concepto de segmentación, que persigue la creación de valores diferenciales para cada uno de los públicos objetivo de la empresa y cuya finalidad es personalizar la comunicación para cada uno de los clientes.

Ideas clave de la segmentación. ¿Por qué hay que segmentar?. Una de las herramientas más potentes para la coordinación de las diferentes fuentes de información es el datamart, que consiste en una versión adaptada de toda la información de la empresa para los fines concretos de un departamento, es decir, la base de datos de marketing. Permite centrarse en los objetivos concretos del plan y en la identificación de los clientes rentables.

Puede convertirse en la fuente de información que alimenta el CRM de la empresa o de la plataforma de gestión relacional automática en el sitio web: "recolecta, analiza, y reacciona frente a las interacciones de los clientes, acortando el tiempo de respuesta y la entrega de valor, mejorando la satisfacción del mismo".

Funciones del datamart. Las ventajas que se obtienen con la implementación de esta tecnología en el back end son las siguientes:

Respuesta reactiva:

Ofertas personalizadas según el perfil (vía web o teléfono). La interacción puede ser automatizada completamente. Sugerencia proactiva:

Las reacciones del sistema se pueden basar en reglas predictivas y adaptarse automáticamente a futuras acciones de marketing o a momentos de la verdad específicos. Es decir, el mismo proceso de compra podrá sugerir, de forma automática, distintos artículos de interés para el consumidor. Cooperación en las ventas:

La información puede ser compartida con plataformas de terceros. Facebook, por ejemplo, comparte los perfiles y los historiales de navegación con agencias de publicidad y empresas facilitando la venta cruzada, es decir, presentando al cliente otros productos que pueden ser de su interés. 2.2.2. Dimensión organizacional

Existe una relación directa entre la capacidad adaptativa y de aprendizaje de la organización, y el marketing relacional interactivo. La mayoría de las estrategias toman como público objetivo a los clientes internos, sencillamente porque forman parte de la cadena de valor que impulsa los objetivos más importantes: beneficios y rentabilidad de la empresa. En muchos casos, el factor experiencial y cognitivo del empleado (como uno de los públicos objetivo más importantes) queda subvalorado, y el modelo relacional relegado a un departamento desconectado del resto de la organización.

Desde el punto de vista de las dimensiones que se han visto hasta ahora, y a grandes rasgos, se podrían dividir las empresas en dos grandes grupos:

A) Empresas que han integrado su plataforma web en su modelo de negocio

Alineando sus objetivos de marketing con los valores diferenciales que quieren trasladar a sus clientes y consumidores. Es decir, negocios que quieren conocer y fidelizar a sus clientes, creando redes directas e indirectas por donde fluyen las ventajas competitivas de la organización, hasta tomar forma en diálogos que transmiten la propuesta única de valor al cliente. Esta es la visión abajo-arriba de la cultura empresarial y de la organización que aprende de forma adaptativa.

B) Empresas en las que, a pesar de disponer de un sitio web, no existe integración con los procesos internos

Se trata de empresas que no integran aquellos procesos que aportan valor añadido a servicios y productos. Es decir, negocios que únicamente han trasladado a la web su imagen de marca. Adolecen de una visión relacional y por ello su cadena de valor se interrumpe en los procesos de algunos departamentos. Los empleados no son público objetivo de la estrategia relacional, es decir, el concepto de cliente no está unificado en la cultura corporativa y cada departamento tiene una visión fragmentada del mismo. Esta es la visión arriba-abajo de la cultura empresarial fuertemente jerarquizada.

Las orientaciones de la estrategia relacional y la organización. 2.2.3. Dimensión monitorización

El incremento de la inversión para conocer a los clientes es exponencial y las empresas ponen especial empeño en adaptarse a la naturaleza de las nuevas redes sociales.

Hasta que un usuario no se registra como miembro de la plataforma online, toda la información recopilada por el sitio es anónima. Las redes sociales, en cambio, poseen perfiles asociados a historiales de comportamiento de todo tipo, como es el caso de Facebook, Ning, Plaxo, Linkedin, etc. La publicidad está dirigida por el perfil, es decir, por el usuario.

El marketing relacional e interactivo evoluciona con las características de la web, persigue la eficacia mediante la personalización de los mensajes, que se ajustan cada vez más a sus necesidades, inquietudes y deseos. Con la incorporación de Internet al mundo de la comunicación, los costes variables de contacto se han reducido al máximo. El cliente accede a plataformas que se ajustan cada vez más a su perfil. La web se acerca cada vez más a una plataforma de gestión relacional que personaliza mejor su oferta al visitante. Se puede hablar con el cliente y no simplemente al cliente.

Marketing interactivo: la web dinámica. Desde el punto de vista interactivo, el marketing relacional debe integrar las siguientes dimensiones o disciplinas:

Dimensión datos. Dimensión servicio. Dimensión comunicación. Dimensión monitorización. Dimensión organización. Desde el punto de vista relacional, el marketing interactivo debe integrar las siguientes dimensiones:

Dimensión o capital financiero/monetario/conversión. Dimensión o capital relacional. Dimensión o capital estructural. Dimensión o capital social. Cuando todas estas dimensiones se hacen operativas a través de un sistema de gestión relacional e interactivo, entonces se puede:

Identificar, cualificar y satisfacer a los públicos objetivo. Establecer conversaciones con redes de usuarios. Aprender acerca de las experiencias o necesidades, actuales o futuras, mediante un amplio espectro de datos sobre la historia de compras, perfil demográfico, estilo de vida o intereses. Enfocar la empresa hacia la personalización, o serializar la producción de servicio y valor añadido de forma particular (one to one). Controlar y gestionar la relación con cada cliente a lo largo de su ciclo o valor de vida, mejorando su valor para la empresa. Establecer una estrategia de contactos que se adapta al receptor y a la evolución de los objetivos de comunicación. Crear comunidad favoreciendo la reputación de la empresa. Maximizar la cadena de valor de manera transversal entre la organización de la empresa y todos los socios directos e indirectos implicados. Desarrollar un ecosistema web (la organización transforma su presencia web para crear comunidad, gestionando interacciones y conversaciones). Establecer indicadores para medir los resultados en tiempo real o interactivo.


3. El plan de marketing relacional interactivo

Se puede definir el plan de marketing relacional interactivo como un conjunto de acciones planificadas para construir relaciones, mutuamente beneficiosas, entre clientes externos y clientes internos a la empresa. Estas relaciones permiten trasladar el valor por toda la cadena de valor, para alcanzar los objetivos relacionales más importantes de una organización: rentabilidad y beneficios.

Pasos para iniciar el diseño del plan de marketing relacional. A) El briefing

Es una batería de preguntas que ayuda a configurar los públicos objetivo y los objetivos tácticos del apartado de comunicación del plan. Permite elegir, de forma adecuada, estratégica y creativa, los datos obtenidos sobre las necesidades del cliente y el producto o servicio de la empresa. Esta información será la siguiente:

Los valores intangibles y culturales de la firma. Los objetivos de comunicación. Los objetivos de nivel o funcionales. Los servicios de valor añadido necesarios. La tecnología a aplicar. Limitaciones de todo lo anterior. La línea de ejecución correcta. El formato básico de un briefing. B) El análisis DAFO

Este tipo de análisis pretende descubrir datos internos y externos que afectan los factores críticos de éxito. Se trata de conocer las fuerzas clave del macro entorno que afectan a la visión relacional. El análisis se realiza describiendo las amenazas y oportunidades en diferentes campos:

Demográfico y económico:

¿Los colectivos a los que se dirige la empresa utilizan Internet? ¿La situación económica es favorable para el posicionamiento online? Tecnológico:

¿Qué bases de datos, motores dinámicos, servidores y proveedores pueden facilitar o poner en riesgo nuestra estrategia? ¿Qué proveedores logísticos permiten una integración con el sistema de información de la empresa al menor coste? Político y legal:

¿Existe algún decreto o normativa que limite el acceso a los contenidos de la empresa o a la venta de sus productos? ¿La Ley Orgánica de protección de datos permite recabar datos personales y cederlos a un tercer proveedor? Social y cultural:

¿Los hábitos de consumo del consumidor potencial pueden ser una ventaja natural para posicionar los productos online? ¿De qué manera afectan los estilos de vida de los clientes potenciales al diseño gráfico de la web de la empresa? A la hora de describir fortalezas y debilidades hay que basarse en el microentorno, que está fuertemente vinculado a la visión relacional de la empresa. Hay que formular preguntas que respondan a las fortalezas y debilidades desde las dimensiones del marketing relacional interactivo: humana, estructural o de infraestructura, relacional y financiera.

Preguntas a resolver en el análisis DAFO. C) Webaudit

Se trata de un cuestionario que permite multiplicar la visibilidad de la empresa en la Web. Este tipo de evaluaciones existen en versión web. Se basa en la evaluación de la tecnología y la presencia web, y es necesaria para:

Conocer la tecnología disponible. Aportar objetivos estratégicos. Tener una visión de la apuesta en soportes digitales. Contrastar las arquitecturas informativas del cliente. Detectar soluciones innovadoras. Conocer las preferencias tecnológicas del usuario. Investigar las plataformas sociales competidoras. Conocer las carencias en infraestructura técnica. Una vez recopilada la información anterior hay que establecer una visión relacional que implique a todos los públicos objetivo, tanto internos como externos.

D) La visión relacional

Traslada la misión de la empresa al escenario ideal. Se trata de representar gráficamente cómo será el ecosistema de gestión relacional Web 2.0. y responder a la siguiente pregunta: ¿cómo se puede optimizar la gestión relacional de clientes integrando las nuevas tecnologías, el capital intelectual de la empresa y las plataformas 2.0?

Visión relacional para el plan de marketing relacional interactivo.


4. Los componentes del plan de marketing relacional interactivo

El marketing relacional interactivo es un proceso de innovación constante que afecta e involucra a toda la organización. Para que sea eficaz y duradero es necesario crear una cultura colaborativa, donde la satisfacción del cliente sea el bien supremo de la organización.

4.1. El capital intelectual

El capital intelectual hace referencia a todos los valores intangibles de la empresa. Los estados contables no los reflejan, ya que el verdadero valor reside en muchos más factores que los eminentemente económico-financieros.

El capital intelectual está formado por:

La dimensión o capital estructural. Contiene el valor intangible de la empresa, el que permite el trabajo diario de los empleados. La dimensión o capital humano. Representa el conocimiento o patrimonio de la empresa que permite su adaptación al entorno, mediante los procesos de aprendizaje y su memoria interna. Una forma sencilla de distinguir esta dimensión es que la empresa no la posee, al igual que un ordenador no funciona mientras no se instale el software adecuado. La dimensión o capital relacional. Es el valor conjunto de la red de relaciones a través de todos los públicos implicados. Elementos del capital intelectual.


5. El sistema de gestión relacional

La estructura y filosofía del sistema se inspiran en el denominado Balanced ScoreCard de Kaplan y Norton.

Se trata de un sistema de información que permite contemplar el desarrollo de la estrategia relacional. Facilita la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Controla y evalúa el sistema de información de forma permanente. El cuadro para el sistema de gestión relacional usa un modelo basado en objetivos e indicadores interrelacionados por el binomio causa-efecto, que gira en torno a cuatro áreas clave de resultados o perspectivas:

Perspectiva de la dimensión financiera. Perspectiva del capital relacional. Perspectiva del capital estructural. Perspectiva del capital social. Estas cuatro perspectivas o áreas clave de resultado parten y pivotan sobre la estrategia relacional definida por la organización.

Los procesos del sistema de gestión relacional. Para configurar el modelo es necesario traducir la estrategia relacional en unos objetivos relacionales concretos. La estrategia relacional debe tener consonancia con la estrategia general de la empresa y, particularmente, con el plan general de marketing, si existe. Como en toda estrategia que se orienta a unos clientes, la inclusión de ventajas competitivas es sinónimo de orientación hacia el éxito de la organización.


Creando los objetivos relacionales de la estrategia relacional.

6. La estrategia relacional

La estrategia o misión relacional es el gran objetivo todo integrador. Se trata del eje que impulsa toda la estrategia, la gran idea que debe compartir toda la organización. En este caso, toda la organización se polariza hacia el cliente buscando su satisfacción. Para definir la misión de una empresa se debe partir de un principio básico: el cliente, ya que es quien define el negocio.

Respondiendo a la pregunta ¿cómo desea la empresa que la perciban sus clientes? la organización puede acercarse al corazón de su misión.

Muestras de la misión en el eslogan de la empresa. 6.1. Análisis interno y externo

Se trata de alcanzar un conocimiento, lo más preciso posible, del entorno competitivo. Este incluye los ambiente internos y los ambientes externos, además de las fuerzas externas e internas que pueden someter el modelo de negocio de la empresa a fluctuaciones inesperadas. Para completar este análisis se suele utilizar el modelo de evaluación DAFO.

6.2. Identificación y segmentación de públicos

Los públicos objetivo a los que se puede dirigir una estrategia de contactos sobrepasan, en la mayoría de los casos, las acciones exclusivamente dirigidas a consumidores finales. Sin embargo, se puede afirmar que existe un concepto de público objetivo en cada eslabón de la cadena de valor.

Público objetivo específico. Una vez identificados los diferentes públicos específicos, se procederá a su segmentación.

6.3. Áreas clave de resultados o perspectivas

Las cuatro áreas clave de resultados o perspectivas, que la organización debe identificar como áreas fundamentales, afectan directamente a los resultados de la empresa por su importancia. Estas áreas son las que deben ser gestionadas en base a la estrategia que se defina y los objetivos que se señalen. Son las siguientes:

Perspectiva financiera. Perspectiva del capital relacional. Perspectiva del capital estructural. Perspectiva del capital humano.

Identificando las áreas clave de resultados. En cada área clave o perspectiva hay que resaltar en qué debe focalizarse la empresa para alcanzar sus objetivos.

6.4. Factores clave de éxito

Para cada perspectiva habrá que identificar los factores clave de éxito. Es decir, los puntos críticos que en cada área determinan el éxito en la mejora de la gestión, la eficacia, la rentabilidad o la satisfacción del cliente.


Factores clave de éxito en cada área clave de resultados. Claves de gestión del capital estructural en un operador de telefonía. 6.5. Mapas estratégicos para alcanzar los objetivos relacionales

Los mapas estratégicos permiten visualizar las cadenas de valor de la estrategia relacional. Son un pilar básico para comprender el funcionamiento global de la estrategia de la empresa. Primero hay que identificar las áreas clave de resultados.

Los objetivos relacionales que se pretenden alcanzar deben estar claramente identificados para que cumplan con la misión y el resto de procesos de la estrategia relacional. Los objetivos relacionales de cada área clave o perspectiva se relacionan entre ellos mediante una cadena de causas y efectos.

Mapa estratégico con cadenas causa-efecto: objetivo relacional rentabilidad.


7. Indicadores

Es necesario definir los indicadores ya que los factores clave de gestión y los objetivos, a través de los mapas estratégicos, han sido definidos en la fase anterior de la estrategia relacional. Hay que recorrer cada cadena de interacciones causa-efecto siguiendo la pista desde cada perspectiva hacia la siguiente área clave de resultado en orden ascendente.

La clave del sistema de gestión relacional consiste en determinar cuáles pueden ser las áreas clave de resultados de cada perspectiva, observando la forma en que contribuyen a la creación del valor económico a largo plazo:

Perspectiva financiera. Perspectiva de capital relacional. Perspectiva de capital estructural. Perspectiva de capital humano.

Indicadores. 7.1. Perspectiva financiera

Su finalidad es la de aportar valor de mercado a la empresa. Esto se traduce en mayor beneficio para los accionistas y un efecto relacional, recíproco y beneficioso para el resto de conceptos de capital (relacional, social y estructural). Para establecer la cadena correcta de causas-efectos, primero hay que identificar los factores clave de éxito (FCE), o puntos críticos, que determinarán la eficacia en la perspectiva financiera.

Factores críticos de éxito en la perspectiva financiera. En segundo lugar, será necesario incluir los objetivos concretos para cada uno de estos factores clave de éxito, cuyos indicadores permitirán medir su evolución.

Indicadores de factores clave de éxito en la perspectiva financiera. 7.2. Perspectiva del capital relacional

La perspectiva del capital relacional es la perspectiva crucial y el eje en común de la integración entre el marketing interactivo y el marketing relacional. A través de esta perspectiva se trabajará en la generación de valor para los públicos más importantes de la organización, por medio de la gestión en las relaciones que se mantengan con ellos.

Factores críticos de éxito en la perspectiva del capital relacional. En la dimensión capital relacional se distinguen los indicadores vinculados a los factores clave de éxito, de los indicadores vinculados a los objetivos diferenciadores. Esta diferenciación se debe a la fuerte orientación que el marketing relacional interactivo tiene hacia el cliente y de dónde se asiente la propuesta de valor.


Mapa estratégico de objetivos relacionales. Se definirán ahora los objetivos concretos para cada uno de los factores clave de éxito y, finalmente, los indicadores para su medición y control.

Indicadores de factores clave de éxito en la dimensión del capital relacional. 7.2.1. Factores diferenciales. La propuesta de valor

La enumeración de todos los atributos que expresan las ventajas competitivas del servicio ofrecido es de vital importancia en orden a desarrollar una cultura de valor en la organización. Esta cultura de valor constituirá la diferencia frente a la competencia, mientras activa la preferencia de los consumidores a favor de la oferta. La propuesta de valor es, al mismo tiempo, el mando que acciona el impulso del consumidor a través de la escalera de la comunicación.

Las empresas que incorporan un servicio al cliente como elemento diferencial, disfrutan de una ventaja competitiva muy importante y duradera, obteniendo menores costes de marketing, mejores ratios de fidelidad y mayor rentabilidad.

Objetivos e indicadores diferenciales. 7.3. Perspectiva del capital estructural

El capital estructural contiene el valor intangible de la empresa. Representa todo el valor intangible que permite el trabajo diario de los empleados. El capital estructural facilita la mejora en el flujo de conocimiento, además de la eficacia en los procesos que se desarrollan en el interior de los departamentos, así como en las relaciones con el resto de los que componen la empresa.

Indicadores de factores clave de éxito en la perspectiva del capital estructural. 7.4. Perspectiva del capital humano

Atraer y retener a los trabajadores capaces de asumir el reto de la cultura organizacional adaptativa supone una inversión de futuro muy rentable, además de una gran ventaja competitiva sobre las empresas que no lo hacen.

La perspectiva del capital humano se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito) que poseen las personas, así como a su capacidad para regenerarlo. Esto impacta notoriamente sobre la organización como sistema adaptativo.

Una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar. Los objetivos relacionales establecidos en las perspectivas anteriores (financiera, capital relacional y capital estructural) identifican los puntos críticos que impulsan la excelencia de la organización. Los objetivos de la perspectiva del capital humano son los inductores que se necesitan para alcanzar la excelencia.

Indicadores de factores clave de éxito en la perspectiva del capital humano.


8. Objetivos funcionales

Se necesita el control de los resultados para saber cómo se está desarrollando la estrategia relacional. Para ello se definirán los objetivos funcionales para cada indicador.

Definición de objetivos funcionales. Si no se alcanza el objetivo funcional que se ha marcado se analizarán las causas y comenzará a desarrollarse el plan de acción para corregir esta desviación concreta.

8.1. Automatización de la información

Disponer de una herramienta automatizada para controlar el grado de cumplimiento de los indicadores y sus objetivos funcionales ayudará a tomar las acciones correctoras que deben emprenderse, de forma rápida, ágil y sencilla. Se puede utilizar para ello la integración del propio sistema de gestión relacional en la estructura informática de la organización. Este trabajo se puede llevar a cabo mediante un software a medida o estándar, es decir, programas de bases de datos relacionadas u hojas de Excel, según sea el nivel de datos a tratar, tamaño de la empresa, presupuesto, etc.

Monitorización de indicadores.


9. Implantación y comunicación

Desde el punto de vista de los factores críticos de éxito, el sistema de gestión relacional facilita la continua adaptación de la organización a las influencias de su entorno competitivo y, desde el punto de vista de los objetivos relacionales e indicadores, se persigue el mayor de los premios: la lealtad del cliente (consumidor, empleado, aliado). La lealtad del cliente y su fidelidad son los objetivos fundamentales del marketing relacional que, sumados a las herramientas del marketing interactivo y su adaptación al medio digital, facilitan la adaptación de la empresa a las circunstancias actuales del mercado, y en definitiva, a un cliente moderno que desea participar en la elaboración de la oferta.

Resumen de las fases del marketing relacional interactivo.


10. Estrategias de fidelización y vinculación a través de Internet

El concepto de fidelización y sus tácticas asociadas son relativamente recientes en la literatura de marketing. Aparecen en psicología industrial dentro de la investigación que buscaba estructurar la cartera de clientes, según los grados de afinidad con los productos de la empresa.

Más recientemente, Alet (1994) afirma: "cada vez más el marketing se centra en tratar de obtener la lealtad del cliente. Se pasa del énfasis en obtener la prueba de producto al de conseguir la lealtad de la marca. La lealtad se convierte en el componente estratégico fundamental de la empresa".

La relación que existe entre factores críticos de éxito, objetivos relacionales, indicadores y objetivos concretos aporta una visión global del nexo entre el marketing relacional y la fidelización, ya que se trata de la piedra angular que sostiene a toda la estrategia, y cuyo objetivo funcional último es aumentar el grado de retención de clientes. Para conseguir este objetivo es necesario un alto nivel de conocimiento de las necesidades del receptor. Es precisamente aquí donde interviene el proceso de venta de la empresa, que toma como propias estas necesidades para estimular el proceso de compra por parte del posible consumidor.

De la captación a la fidelización. 10.1. Claves del éxito en un programa de fidelización

Las claves para que el programa de fidelización de la empresa sea efectivo puede resumirse mediante las siguientes preguntas:

¿A quién se dirige la táctica? Si las compañías desean implementar programas de fidelización efectivos, deberán comprender quiénes son sus consumidores, identificando aquellos que son rentables. ¿Con qué componentes? Las empresas con programas de fidelización deben ser meticulosas al incorporar las acciones y los indicadores necesarios. ¿Cuándo se gratifica la conducta del cliente? No todas las reacciones del consumidor deben corresponderse con acciones gratificadoras. Es necesario elegir la acción gratificadora correcta, ya que la frecuencia de compra del cliente puede que no esté correlacionada con la rentabilidad del mismo. ¿En qué canales y plataformas se aplica la táctica? Cada canal y plataforma tiene sus características particulares, es decir, las funcionalidades de cada canal y plataforma tienen una afinidad específica con la conducta del usuario. ¿Por qué es importante entender el concepto de fidelidad? Si no se posee una idea clara del concepto de fidelidad para acoplarlo fuertemente a objetivos de rentabilidad, será necesario volver a cuestionarse qué es la fidelidad. ¿Cómo premiar la fidelidad? Un estudio revela que un gran porcentaje de clientes fieles (a menudo más del 50%) no resultan rentables para las empresas porque su fidelidad es medida en base a expectativas de compra poco realistas.

Es aquí donde aparece con fuerza e infinitas posibilidades la última actualización del CRM en su versión más social, entendida como una herramienta, o conjunto de ellas, capaz de gestionar, almacenar y facilitar la toma de decisiones, para afianzar las relaciones mantenidas con el cliente, dentro y fuera de la organización. 10.2. La satisfacción del cliente desde el sistema de gestión relacional interactivo

El marketing relacional y el interactivo comparten un enfoque que integra distintas disciplinas. Todas ellas, en conjunto, coinciden en la gestión relacional de clientes, de la fidelidad y de la reputación.

10.2.1. La gestión relacional e interactiva de clientes

Esta gestión se descompone en los siguientes puntos:

Generación de perfiles mediante la base de datos. Identificación de los perfiles de clientes que pueden estar interesados en mantener un vínculo con la organización. Aplicación de técnicas para medir el valor de vida del cliente, en función de la implicación actual, y agregando el historial de interacciones de las que se tenga registro. Discriminación de clientes internos y externos en relación a la cadena de valor. Análisis de las posibles relaciones entre clientes y socios para descubrir aspectos relevantes e interesantes para la venta cruzada y otras tácticas de contacto. 10.2.2. La gestión relacional e interactiva de la fidelidad

La fidelidad, como objetivo relacional, se alcanza cuando coinciden en el cliente una opinión positiva de la empresa y un comportamiento de compra continuo. La falsa fidelidad recoge la situación contraria, esto es, clientes que repiten frecuentemente sus compras con una empresa, a pesar de mantener actitudes negativas hacia ella. Su medición no es tarea fácil, pues hay que combinar información cualitativa (estados de opinión) y cuantitativa (indicadores de venta).

La gestión relacional de la fidelidad se puede descomponer en:

Interacciones mediante mensajes que establezcan la propuesta única de valor del posicionamiento de la empresa. Interacciones con el cliente sobre la base de su satisfacción. Creación de vínculos sólidos con el cliente. Modulación de la comunicación analógica con el cliente: texto o voz, tratando de influenciar su estado subjetivo con respecto a la relación que tiene con la marca. Sobre todo en situaciones de falsa fidelidad. Gestión de la fidelidad. 10.2.3. La gestión relacional e interactiva de la reputación

La reputación es un estado de opinión, compartido por un grupo de usuarios, que impacta en la marca y en el resto de objetivos de marketing, por ello requiere, según la gestión relacional, el desarrollo de las siguientes acciones:

Gestión de las conversaciones. Implicación de usuarios en la comunidad de la empresa. La marca como eje temático fundamental. Utilización de herramientas de análisis semántico y mapas conceptuales. Gestión de la reputación.


11. Redes sociales: enfoque sobre la marca y sobre el producto

Tomando las siguientes características en su conjunto se pueden comprobar cambios significativos en la forma y en las operaciones mediante las cuales los usuarios crean sus redes sociales. Aparentemente, las redes sociales (en particular las herramientas sociales de la plataforma) influencian y dan forma tanto a las posibilidades de interacción como a su gestión por parte de la empresa. Las características más relevantes son:

A) La presentación de uno mismo

El establecimiento de un perfil personalizado es el punto de entrada básico a la red social en cuestión. A partir de ahí se podrán movilizar y organizar los contactos sociales y perfiles, adaptando ambos a los gustos de otros miembros de la red.

B) Externalización de los datos

Las redes sociales permiten que cada participante pueda visualizar la red de contactos de otros miembros y, en muchos casos, navegar por ella. El concepto de externalización de la red social implica que, por primera vez, los usuarios online son capaces de visualizar su propia red social en tiempo real, mientras se comparte con amigos y público en general. Algunas redes sociales soportan aplicaciones (API) que permiten ampliar la riqueza de la interacción entre distintos miembros.

C) Nuevas modalidades para la formación de comunidades

Aunque la noción de comunidad virtual ha existido desde la aparición de Internet, las redes sociales soportan nuevas formas de conexión social. Todas estas modalidades relacionales están correlacionadas con las funcionalidades (herramientas) sociales, o el diseño social de las aplicaciones online. Pueden incluir redes sociales o sistemas para compartir conocimiento, en definitiva, herramientas colaborativas con objetivos cualitativos o cuantitativos. Un ejemplo podrían ser las últimas herramientas sociales que permiten visualizar los libros favoritos de cada miembro, con un link directo a la pasarela de compra de "Amazon".

D) Actividades abajo-arriba

Las redes sociales son la plataforma ideal para que usuarios con intereses y valores similares puedan unirse para colaborar de forma efectiva y barata: doctores de todo el mundo pueden compartir y revisar casos médicos de forma colaborativa en Within3, o activistas de todo tipo pueden organizar sus protestas en sitios como Care2.

E) Facilidad de uso

La enorme popularidad de las redes sociales se debe, fundamentalmente, al atributo de la simplicidad. Cualquier persona con los mínimos conocimientos en Internet, puede crear y gestionar su presencia online a través de las redes sociales.

Antes del advenimiento de estas redes, alrededor del año 2004, los usuarios alcanzaban presencia online mediante páginas web personales. Para diseñarlas se necesitaban herramientas y conocimientos específicos inalcanzables para una amplia mayoría, más los costes derivados de su diseño y hosting. Por el contrario, las redes sociales son, hoy día, gratuitas y libres para todos. La mayoría de ellas requiere un registro previo, mientras que otras redes más exclusivas pueden requerir recomendación por parte de otro miembro o el pago de una cantidad.

F) Bases de datos y redes sociales

El perfil personal y la interacción de cada usuario en relación con el resto es una fuente inmensa de información que, en estos momentos, forma parte de un debate internacional desde dos ópticas: una ética, relacionada con la protección de datos personales, y otra económica, desde el punto de vista del objetivo financiero de estas plataformas, que necesitan monetizar sus servicios. Si se observan las redes sociales diseñadas exclusivamente para encontrar pareja, se aprecia con rapidez la tendencia de algunas plataformas sociales.

11.1. La marca y los productos en las redes sociales

En la literatura más reciente referida a redes sociales se están imponiendo conceptos clásicos y de reciente elaboración, provenientes de disciplinas como la antropología, el análisis de redes, la sociobiología, la ecología, la semiología, la semántica y la lingüística cognitiva.

En qué consiste el marketing tribal. Expertos como Seth Godin y Neil Davey se han sumado a estas nuevas perspectivas para comprender el funcionamiento de las redes sociales, en favor de la adaptación de los planes de marketing relacional e interactivo de la empresa.

Las tribus están cambiando la manera en que la empresa interactúa con los consumidores. El marketing arriba-abajo no es efectivo en las redes sociales. Las empresas pueden vincularse a las tribus fomentando la conversación. El marketing tribal fomenta la generación de relatos entre sus participantes. El cambio de paradigma provoca un realineamiento hacia el binomio conversación-conversión. Marie Taillar, profesora de marketing en la escuela de negocios europea ESCP y antigua colaboradora de Bernard Cova, explica la necesidad de inclusión en redes sociales. "Gran parte de mi formación se corresponde con la psicología evolutiva y nuestros ancestros necesitaban aprender unos de otros para sobrevivir, para encontrar comida, para protegerse de los riesgos del medioambiente (…) y básicamente, eso es lo que estamos haciendo en este momento – estamos aprendiendo unos de otros – ¿Cuál es el mejor sitio para encontrar la comida que me apetece? ¿Qué nos va a permitir sentirnos cómodos? y otras muchas más".

Tal y como se predijo, este cambio en la estructura social está teniendo una influencia cada vez mayor en las relaciones que existen entre tribus y empresas, como ha ilustrado Michael Bayler: "los consumidores usan los medios sociales para filtrar, resistir y rechazar los mensajes irrelevantes y de poco interés, así que el consumidor tribal se encuentra feliz, divirtiéndose solito en su propio universo digital, evitando perder tiempo con la publicidad, y concentrado en el uso del medio tal y como se hacía antaño." Y añade: "además puede conseguir la última información sorprendentemente relevante y de confianza sin pagar, y todo ello, otra vez, sin consumir publicidad. Así que la pregunta para la gente de marketing es ¿qué hacer ante esta situación y cómo volver a vincular a estos consumidores en una relación recíproca?".

11.1.1. Un enfoque sobre los factores del nuevo paradigma social

El retorno de la tradición oral al interior de las comunidades sociales que habitan en Internet representa un gran reto y enormes cambios para el marketing. Algunos indicios sobre estos cambios se pueden encontrar en la literatura sobre dinámica de grupos, en particular los factores que hacen referencia a: "necesidad de inclusión", "necesidad de control" y "necesidad de afecto". Estas necesidades se manifiestan en las conversaciones y en los relatos o historias autobiográficas. Las siguientes metáforas pueden aportar algo de luz sobre el cambio de paradigma en el marketing y su relación con las redes sociales.

A) La marca es una persona

En el marketing tribal se sustituyen los líderes grupales por marcas, así son estas las que deben facilitar la conversación. En palabras de Kirkby: "en una recesión, las empresas deben centrarse en la propuesta de valor y en la calidad de la misma." Una propuesta de valor puede construirse en torno a una plataforma misma. Lo que conecta a los participantes es, por una parte la experiencia y por otra la emoción.

Según Taillard: "crear una plataforma –un espacio online, sencillo de usar, que fomenta interacciones democráticas– es por donde evolucionan las cosas". "En ocasiones algunos eventos ocurrirán en el sitio oficial y, en otras, ocurrirán en otro sitio, por lo que las comunidades que giran en torno a una marca, no siempre celebrarán sus eventos en el sitio web oficial. Incluso la empresa debería fomentar estas situaciones. Aun así creo que la empresa preferirá su página oficial como anfitrión del evento, ello implica la mayor transparencia posible, es decir: aceptar comentarios negativos acerca de la marca (…) Si como expertos en marketing intentamos apalancar estas comunidades con agresividad, intentando manipularlas de alguna manera, entonces el riesgo de latigazo en el proyecto está asegurado. Así que entiendo el papel de la gente de marketing como facilitadores de mano izquierda. Podemos crear plataformas, y establecer las reglas de vinculación para nuestros consumidores y, en última instancia, centrarnos en fomentar la conversación entre los usuarios".

B) La identidad personal es un relato

Lord Anthony Giddens, en su libro Modernity and self identity publicado mucho antes de la aparición de Internet, explica cómo impactaría el proceso de globalización y el efecto de la cobertura de los medios hasta el extremo de afectar el sentido de identidad del ciudadano. Tras alcanzar dicho extremo, una gran cantidad de actividad social estaría dedicada a validar y perfeccionar el sentido de identidad personal. Parece que las predicciones de Giddens tienen sentido con tan solo observar los contenidos de los intercambios que ocurren en Facebook. Si esto es correcto, los departamentos de marketing tendrán que empezar a contratar expertos en pragmática, diseñando estrategias conversacionales que tomen el control del diálogo y de los objetos del discurso.

C) La tribu o la comunidad es diálogo

La discusión sobre la centralidad en el marketing tribal de los conceptos discutidos: liderazgo, conversación, plataforma o el libre desarrollo de relatos controlando la temática, seguirá siendo de primera actualidad durante un tiempo. Pero en lo que sí parece que existe unanimidad es en la incorporación de las tribus al panorama social y en la necesidad urgente que tienen las empresas de aprender a dialogar con estas, si desean seguir siendo competitivas en su sector o segmento de mercado.

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